Il Management By Objective (MBO) è un approccio alla gestione che si basa sulla definizione di obiettivi specifici e misurabili per i dipendenti, in modo che possano concentrarsi sul raggiungimento di risultati concreti. Questo approccio è stato sviluppato da Peter Drucker negli anni ’50 e da allora è stato adottato da molte aziende in tutto il mondo.
Nonostante la sua diffusione e l’indubbia utilità del modello siamo convinti che ancora troppe aziende adottino modelli basati sulla gestione del tempo e non sul raggiungimento di obiettivi.
Uno dei principali vantaggi del MBO è che aiuta a chiarire le aspettative e a definire le priorità. Quando i dipendenti conoscono esattamente ciò che devono fare e quali sono gli obiettivi da raggiungere, possono concentrarsi sulle attività più importanti, definire le priorità in linea con le aspettative aziendali e quindi lavorare in modo più efficiente.
Ad esempio, un’azienda che adotta un MBO potrebbe definire obiettivi specifici per ogni dipendente, come aumentare le vendite del 10%, ridurre i costi del 5% o migliorare la customer retention su base annua. In questo modo, i dipendenti sanno esattamente cosa devono fare per contribuire al successo dell’azienda. Inoltre, il MBO incoraggia la comunicazione e la collaborazione tra i dipendenti e i loro superiori, poiché gli obiettivi vengono definiti insieme e periodicamente rivisti.
Un altro vantaggio del MBO è che aiuta a migliorare la motivazione e l’impegno dei dipendenti. Quando i dipendenti vedono che i loro sforzi sono riconosciuti e apprezzati, e che il loro lavoro contribuisce al raggiungimento degli obiettivi dell’azienda, sono più motivati a dare il massimo. Ricevere ricompense (monetarie e non) per aver raggiunto gli obiettivi è gratificante e fa crescere la motivazione estrinseca, ma ancor più importante è sentirsi partecipi e contribuire alla creazione e crescita dell’azienda. Ricevere questo tipo di visibilità e di riconoscimenti aumenta la motivazione intrinseca, che rappresenta una delle leve più importanti per aumentare l’engagement, il commitment e la retention dei dipendenti.
Il MBO offre, inoltre, ai dipendenti l’opportunità di partecipare attivamente alla definizione degli obiettivi e di sentirsi coinvolti nel processo decisionale. Ad esempio, un dipendente potrebbe proporre di migliorare la soddisfazione del cliente attraverso un nuovo programma di formazione, e questo obiettivo potrebbe essere incorporato nel suo piano di lavoro.
Infine, un MBO ben progettato e applicato può aiutare a migliorare le prestazioni generali dell’azienda. Quando i dipendenti lavorano in modo più efficiente, sono più motivati e legati all’azienda ciò ha un impatto sia in termini di produttività e fatturato ma anche di riduzione dei costi per coprire assenteismo o turnover. Inoltre, il MBO può aiutare a identificare le aree in cui l’azienda può migliorare e a sviluppare piani d’azione per affrontare le sfide presenti e future. Ad esempio, se un’azienda nota, durante la valutazione degli obiettivi e delle criticità individuali, una carenza di competenze tecniche su una specifica area può organizzare piani formativi specifici al fine di incrementare ulteriormente efficienza e competitività.
Non mancano certamente criticità e critiche nell’adottare un MBO all’interno delle aziende. Una di queste è che il MBO può essere troppo rigido e non tener conto delle esigenze individuali dei dipendenti. Inoltre, alcuni sostengono che il MBO può portare a una visione a breve termine, incentrata solo sul raggiungimento degli obiettivi immediati, a scapito della crescita a lungo termine dell’azienda. Infine, quando il MBO viene introdotto in un’organizzazione che storicamente non ha mai lavorato per obiettivi è ipotizzabile che si possa incontrare una resistenza al cambiamento, da parte dei dipendenti, e dei costi non previsti per introdurre un nuovo processo aziendale.
In generale, per minimizzare le criticità è importante sottolineare che il MBO può essere adattato alle esigenze individuali dei dipendenti e dell’azienda. Ad esempio, gli obiettivi possono essere definiti in modo flessibile, tenendo conto delle capacità e delle aspirazioni dei singoli dipendenti. Inoltre, il MBO può essere utilizzato in combinazione con altri approcci alla gestione, come il Management By Vision, per garantire una visione a lungo termine e una crescita sostenibile dell’azienda.
Il Management By Vision è un approccio alla gestione che si basa sulla definizione di una visione a lungo termine per l’azienda e sulla creazione di una strategia per raggiungerla. A differenza del MBO, che si concentra sugli obiettivi a breve termine, il Management By Vision incoraggia i dipendenti a pensare in modo più ampio e a lungo termine, e a contribuire alla crescita sostenibile dell’azienda. Ad esempio, un’azienda che adotta il Management By Vision potrebbe definire una visione di diventare leader nel suo settore e sviluppare una strategia per raggiungere questo obiettivo, come investire in ricerca e sviluppo o espandere la propria presenza a livello internazionale.
In sintesi, il Management By Objective è un approccio alla gestione che può offrire molti vantaggi alle aziende soprattutto quando progettato e applicato adattandolo alle reali esigenze individuali e aziendali. Aiuta a chiarire le aspettative, a definire le priorità, a migliorare la motivazione e l’impegno dei dipendenti e a migliorare le prestazioni dell’azienda. Tuttavia, come ogni approccio, può avere dei limiti e delle sfide, che possono essere affrontate con flessibilità e adattamento alle esigenze dell’azienda. In combinazione con altri approcci, come il Management By Vision, il MBO può aiutare le aziende a raggiungere il successo a lungo termine, dando modo sia ai dipendenti che a tutta l’organizzazione di monitorarsi lungo un percorso di raggiungimento di obiettivi a medio e lungo termine.
1. Drucker, P. F. (1954). The practice of management. Harper & Brothers.
2. Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American psychologist, 57(9), 705.
3. Kotter, J. P. (1996). Leading change. Harvard Business Press.